（四）结合实际，费用匹配原则。企业应结合自身的行业特点、管理模式、企业文化等，建立符合自身特点的全面预算管理制度体系，要正确处理好管理成本与企业自身规模的关系，实现管理成本与企业规模的优化配置。
（五）试点试行，逐步推进原则。制造类企业应首先重点建立业务预算，对生产、销售、产品成本、营业成本等实施预算管理。对管理基础好、效益高的企业，应率先实施全面预算管理，建立全面预算管理控制体系；投资类企业应首先重点建立资本预算，对固定资产投资、权益性资本投资、债券投资和筹资等实施预算管理；公用事业城市建设类企业应首先重点建立成本费用预算，对管理费用、财务费用、销售费用等期间费用实施预算管理。
第二章 全面预算管理组织和制度保障
第五条 市国资委负责对市管企业全面预算管理工作推进情况进行指导、督促；负责对全面预算组织机构的设立、制度的建立、预算目标确定、风险的控制等进行检查。
第六条 市管企业是实施全面预算管理的主体，负责在本部和所属企业中实施全面预算管理。企业法定代表人应当对全面预算管理工作负总责。
第七条 市管企业及所属各级子企业董事会或总经理办公会负责确定预算目标、审议、平衡、批准企业预算方案和预算调整方案。市管企业所属各级子企业在召开董事会或总经理办公会审议年度预算方案和年度预算调整方案之前，应事先上报上一级国有产权持有单位审核。
第八条 企业可以根据实际情况设立预算管理委员会，对董事会或总经理办公会负责，是企业全面预算的最高管理机构。董事长或总经理应兼任预算管理委员会主任，预算管理委员会成员应由负责经营管理、资产运营的企业领导（董事）、财务总监及有关管理部门的负责人组成。预算管理委员会应主要行使以下职责：
（一）启动本企业全面预算编制工作，审议预算方案和预算调整方案；
（二）将预算方案和预算调整方案提交董事会或总经理办公会审议、批准；
（三）按照董事会或总经理办公会制定的企业预算目标，对各预算单位进行目标分解；
（四）协调解决预算编制、执行过程中的矛盾和问题；
（五）定期检查和分析预算执行情况，督促企业各部门完成董事会或总经理办公会批准的预算方案；
（六）当企业内外环境发生重大变化时，提出预算调整意见；
