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航遥中心在航遥大厦项目建设中率先进行项目组织实施方式改革，建立以科学管理为核心，以建立健全各项管理制度为前提，形成按制度办事，靠制度来管理和约束参建各方的机制，保障了项目建设全过程的科学、守法、公开、透明，不仅为北京市进一步推行工程项目管理提供了成功的典范，也是在建设领域落实科学发展观的具体体现。
(一)改革管理模式，实现优化管理
实施项目管理组织实施方式改革，建设单位依然是项目的领导者、组织者和决策者，项目管理单位是建设单位的参谋与智囊，是建设单位领导决策的执行机构，改变了过去建设单位既是项目组织者又是项目管理执行者的角色。由建设单位委托具有相应资质的专业化、社会化的项目管理公司对项目建设过程实施项目管理，可以使建设单位摆脱大量繁杂琐碎的具体工程事务性管理，专注于建设工程的整体宏观性管理、重大事项的组织决策，而且建设单位和项目管理公司在工程质量、进度、造价、安全等工程建设总体目标的一致性也决定了由项目管理公司提供专业化服务有利于保障项目整体目标的顺利实现。
航遥大厦工程实施项目管理后，建设单位只委派了三名管理人员负责项目建设的管理工作，主要对重大问题或事项进行管理和决策以及内外协调，工程技术、管理和协调等方面的工作全部委托项目管理单位来完成。建设单位管理人员的减少，不仅节约了大量管理费用，更主要的是提高了工作效率和管理效果。由于建设单位和项目管理公司通过合同关系约束，明确了项目管理公司的责、权、利，项目管理公司必然也必须严格遵照合同约定进行管理，切实保证项目管理目标的实现。
(二)合理控制工程造价，遏制“三超”现象
当前在建筑市场中普遍存在项目总投资突破概算的现象，关键在于前期论证不充分，概算不科学、不合理，有的甚至是“领导拍板决定”。而航遥大厦项目则坚持“先算账、后干活”，施工过程中建立以合同管理为核心的项目管理体系，通过严格的过程管理来对工程造价进行控制。
大量的工程建设实践已证明，工程造价控制贯穿于项目建设的全过程，工程造价的确定与控制在设计阶段约为75％-95％，因此工程造价控制的关键在于设计阶段，在设计阶段能否做好项目管理工作，将直接影响到整个项目的投资目标、进度目标和质量目标的实现。设计管理的核心任务并非是对设计工作的监督，而是通过综合采用技术、经济、组织、管理和合同等方面的措施，对项目的目标进行前期有效地控制。
航遥大厦项目最初设计概算为1．737亿，项目管理单位从设计质量、设计进度、造价控制等方面综合进行设计咨询及管理工作，优化设计，在对初步设计进行审核后，提出各专业建议合计近百条，经与设计单位反复协商，在确保满足使用功能的前提下，将设计概算调整为1．52亿元，并直接以施工图纸进行招标，有效减少了施工过程中对施工图纸的修改和变更。之后，项目管理单位根据整个项目建设工作包含的不同专业内容、特点对整个工程进行合理切块，进一步明确了土建、装修、电气工程、电梯、通风空调、给排水和智能化等各分部工程的概算造价，在此基础上确定合理的暂估价。各分部工程的工程量，均由项目管理单位和审计机构在分别计算的基础上共同确定。
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